河北国力同正这个团队，把我和许多同事从各自事业的中途聚拢在一起，我和大家一样是一步步逐渐身怀感情的。因为她不仅承载了我个人的人生理想，也给予大家预期既定的物质回报。只要她不断发展壮大，付出任何牺牲和代价，我都是心甘情愿的。

        随着手机把海量信息对社会每一个角度以及人群思维的不断冲刷，市场日益透明，靠信息和资源不对称而取得优势的企业的生存空间已越来越小；靠单打独斗，凭小而全、社会资源垄断甚至靠拼运气的做法取得成功的企业，市场运维难度是越来越大。没有能力走向垄断，共享就成为小企业成长壮大的必经之路。而对于企业自身而言，只有大家一起出力，共同谋划打好国力同正这手牌，不怀二心，企业才能真正成活并成长起来。要解决这个问题，根本在于要把国力同正的蛋糕做大，把钱分好。

        大家来到团队，第一需求就是靠付出劳动和智慧，赚取足够养家糊口的工资；第二需求就是在已经取得温饱，并看好企业长远发展前景的基础上，加入公司股权所有者行列。

        企业的钱要靠人才来创造，人才因此是企业发展的根本。国力同正要努力把“培养人才、留住人才”的机制尽早创建起来，才能把蛋糕做大，才有的钱可分。为此，公司今后将遵循“让基层的员工有饥饿感（挣足够钱，过上较为体面的生活），中层员工有危机感（能者上，庸者下），高层的员工有使命感（通过价值创造，实现人生功名利禄的更高境界）”的原则进行具体激励。
激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名。

        第一，激励对象。公司决定将所有员工区分为普通劳动者，一般奋斗者和真正奋斗者三类进行差异化激励。
        对于普通劳动者。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，公司保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。但是如果这些普通劳动者的贡献不足以弥补公司对等支付的薪酬成本，则引入人才流动淘汰机制，公司将依据《劳动法》，对德位不符，能力低下者进行自然淘汰。
        对于一般奋斗者。这部分员工尽管也有奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。公司只要确信他们的贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。公司也会保证他们的报酬略高于市场水平。
        对于公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是公司核心的奋斗者，是公司的中坚力量。公司会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的回报，并达到业界最高的收入。
 
          第二，激励手段。公司对三类人通过分权、分利和分名等手段进行正向激励。公司认为，只要认同公司文化和经营理念。普通劳动者、一般奋斗者和真正奋斗者三者角色之间，是可以有条件转化的。公司会辩证识人，不搞一刀切，避免盲目机械地定性员工。普通劳动者、一般奋斗者可以通过自身思想改造和努力工作转化为真正奋斗者。真正奋斗者由于思想蜕化或外界不良因素影响也可能蜕化为普通劳动者或一般奋斗者，甚至成为公司的背叛者。但不论那种角色，只要在团队里积极工作，发挥作用，都能得到如下激励。
        1.分权。强调授权，要求由一线听得见炮声的人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方，提拔前线指挥者，要从基层一线中遴选，火线提拔。另外，已经做到中层管理岗位上的部门和项目负责人，实行定期轮值CEO制度，依据业绩，能者上，庸者下。
        2.分利。对普通劳动者和一般奋斗者，实行宽带薪酬（加大公司目前工资薪金制度等级，由3级调整为12级）、奖金以及专项奖励等。公司不搞平均薪酬，除12级基本薪酬外，奖金多少与劳动者所在部门绩效完成情况，员工个人履职情况挂钩。对于真正奋斗者，在上述基础之上，公司决定给第三类人配置公司股权的分红权，分红权只有在岗时才能够享有，一旦离职就予以取消。分红权的多少与个人业绩完成情况挂钩。另外公司设立一个股票池（不超过总股本40%），让看好公司发展前景，在公司履职三年以上，愿意实际用现金入股的员工，可以取得部分公司股权，成为公司股东。员工也可用分红权获得的红利直接购买股权。员工购买的股权，在员工离职时，可按照当期估值由公司进行回购，而分红权公司不予以回购。另外，不论是那种员工，只要你领导的团队或者所在岗位能够比照同业一般社会成本或利润（公司将逐年统计分析平均利润和成本），对节约或增效部分，公司对团队或员工按照8:2的比例进行分红，这个分红与员工享受的分红权获得的分红来自不同渠道，互不干扰。#p#分页标题#e#
        3.分名。对于通过自身努力，获得公司设立的各种荣誉或者名誉的员工，将优先获得公司提供的各种更高的管理平台、职务晋升机会以及公司提供的如培训等多种福利待遇。
   
        第三，考核原则。公司努力打造“与客户共赢后创造的真实价值为基数，绝不让奋斗者吃亏”的考核文化。
对人的评价，公司主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜来评价；对事情的评价和复盘，公司主张宜细不宜粗。对人和对事的评价，分别由人事团队和业务团队分开操作。人事团队是来自于业务团队的核心成员，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等等。业务团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策均由业务团队进行操作。人事团队的决策机制是从众不从贤，民主集中制；业务团队的决策机制是从贤不从众，首长负责制。公司主张首长负责制。谁负责，谁决策，谁承担责任结果，没有退路。
第四，除了公司总体激励措施之外，授权各业务团队负责人拥有即时激励的权利。各部门和业务团队负责人可以依据所辖团队员工的日常优秀行为及时进行奖赏。奖赏包括小额现金（具体数额不大于100元/次）、增加带薪休假天数，也可以包括精神激励，如通报表扬等。发放给哪些人，什么时候发放，全权由负责人决定。在决定及时激励时，要根据公司制度，签发制式激励通知书，一份公司财务留存，做奖金发放依据；一份由人事部门留存，作为该员工今后提拔重用的业绩资料；一份由受奖励员工留存。